Vertrieb

  • Vertriebs- und Marktstrategie

    Vertriebs- und Marktstrategie

    Vertrieb beginnt mit der Beantwortung der folgenden Frage:

    „Auf welchen Märkten möchte ich über welche Kanäle welche Produkte verkaufen?“ Sind die Prioritäten für Märkte und Kanäle gesetzt, und steht einem erfolgreichen Vertrieb nichts mehr im Weg?

    Die Aufgabe

    Am Anfang erfolgt eine Marktsegmentierung auf Basis spezifischer Kriterien der Branche. Marktbezogene Faktoren wie auch Interne fließen in die Analyse ein. Das Ergebnis der Analyse ergibt das relevante Marktpotential. Diese Analyse ermöglicht den Markt in Segmente zu unterteilen und erleichtert die Marktbearbeitung zu priorisieren.

    Ausführung

    Durch eine bewusste Fokussierung kann man einer Verzettelung des Vertriebs entgegenwirken. (Da ist es schwieriger die Frage zu beantworten „ Welchen Markt ich nicht bearbeiten will“)

    Wichtige Entscheidung der Vertriebsstrategie ist die Auswahl der Vertriebskanäle:

    • Werden die Produkte über einen klassischen Außendienst vertrieben?
    • Welche Rolle sollen elektronische Vertriebswege spielen?
    • Werden alle Produkte und Dienstleistungen über alle Vertriebskanäle angeboten?

  • Vertriebsprozesse

    Vertriebsprozesse

    Die relevanten Prozesse sind je nach Branche unterschiedlich und erstrecken sich über große Teile der Organisation. Sie umfassen damit Tätigkeiten im Innen- und Außendienst, Produktmanagement, der Produktion, der IT und selbst in der Logistik.

    Die Aufgabe

    Durch eine strukturierte Analyse der Abläufe und Optimierung der Prozesse können sowohl der Vertriebserfolg und die Kundenzufriedenheit erhöht als auch Kosten reduziert werden. Zur Aufnahme und Bewertung der existierenden Prozesse stehen uns eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung, wie z.B. Aktivitäten-Analysen, Vertriebs- und Kundenbefragungen oder Orderanalysen.

    Ausführung

    Im Groß- und Einzelhandel liegt der Schwerpunkt häufig auf standardisierten Abläufen wie z.B. Checkout-Prozessen oder die Behandlung von Inbound-Anrufen in Callcentern. Im Falle von klassischen B2B-Außendienst-Organisationen liegt der Schwerpunkt bei der Analyse des Zeitaufwandes. Haben die Vertriebsmitarbeiter die verfügbaren Ressourcen zur Akquise von Neukunden und Neuprojekten? Oder sind sie mit der Abwicklung von Bestandskunden beschäftigt? Diese Fragen sind zentrale Anhaltspunkte zur Optimierung der Vertriebsprozesse.

    Die Lösung liegt dabei häufig in einer klaren Rollendefinition für alle Vertriebsfunktionen.

  • Vertriebsorganisation

    Vertriebsorganisation

    Die Kernfrage beim Thema Vertriebsorganisation lautet: „Ist es möglich, mit der Vertriebsorganisation den Markt- und die Kunden strukturiert zu bearbeiten?“ Es ist in Betracht zu ziehen, dass die auf einem Organigramm dargestellte Struktur nicht immer der Realität entspricht. Daher ist eine objektive Prüfung des Ist-Zustands unerlässlich.

    Grundgerüst

    Der Aufbau der Vertriebsorganisation erfolgt klassischerweise entlang von drei verschiedenen Dimensionen:

    • Regional
    • Anwendungs- oder produktorientiert
    • Kundenbezogen

    In unseren Projekten analysieren wir, ob geänderte Rahmenbedingungen eine Neustrukturierung oder eine punktuelle Anpassung notwendig machen.

    Ausführung

    Möglicher Lösungsansatz:
    Länderübergreifende Competence Center zu Bündelung von Fach-, Markt- und Kundenwissen.

    Diese Competence Center können innerhalb der eigenen Strukturen aufgebaut werden, um zu verhindern, dass zusätzlich Ressourcen aufgebaut werden.

    Ein zentrales Key Account Management für multinationale und internationale Kunden ist unverzichtbar.